Những lỗi thường gặp khi đánh giá năng lực trong đội nhóm
Một mâu thuẫn mà mình thường thấy rất hay diễn ra đó là sự mâu thuẫn giữa những người thượng nguồn và hạ nguồn.
Các bạn hãy thử nghĩ xem, khi chúng ta thiết kế một quy trình thì sẽ có một nhóm các bạn sẽ làm đầu tiên (gọi là nhóm “thượng nguồn”) xong công việc đó mới giao qua cho nhóm kế tiếp, đến nhóm cuối cùng (được gọi là nhóm “hạ nguồn”). Có thể một lúc nào đó, những người thượng nguồn làm chậm hay là làm không hoàn chỉnh, người lãnh đủ sẽ không phải là những người thượng nguồn mà người lãnh đủ sẽ là người hạ nguồn, những người phải hoàn thiện sản phẩm trong khâu cuối cùng.
Khi sản phẩm về đích muộn, hay lỗi, nếu quy trình không thể hiện được những thiếu sót của từng công đoạn, người hạ nguồn sẽ phải gánh chịu hết tất cả những lỗi lầm hay là những trì trệ của những người ở thượng nguồn. Ai là người sẽ nhìn ra được vấn đề này? Người thượng nguồn sẽ nói là “Tôi làm đúng hết công việc mà, công việc tôi xong hết rồi mà. Vậy thì nếu như team của mình miss deadline, không hoàn thành được công việc đúng thời hạn là do anh ở cuối cùng, anh đólàm chậm chứ không phải tại tôi.” Vậy ai là người sẽ cho các bạn ở hạ nguồn một cái sự công bằng đây? Nó sẽ quay về người quản lý. Các bạn sẽ phải cần đi sâu, đi sát trong toàn bộ quá trình, không chỉ theo dõi mỗi công đoạn đã làm xong phần việc của mình, mà còn phải làm đúng tiến độ và hoàn chỉnh. Bản KPI của từng công đoạn càng chặt chẽ thì các bạn sẽ làm giảm tải được rất nhiều áp lực của những người ở hạ nguồn.
Một mâu thuẫn khác mọi người thường tranh cãi là, bên cạnh các KPI cá nhân, liệu có nên sử dụng các KPI mang tính tập thể hay không?
Thông thường, chúng ta thường hay đưa ra những individual KPI, có nghĩa là những tiêu chí cho từng cá nhân. Ví dụ như, nhân viên A sẽ cần phải làm việc này, việc này, việc này; và nếu như anh không làm xong những việc đó, thì có nghĩa là anh đã không hoàn thành công việc, và đánh giá về performance của anh sẽ không được cao. Cách đánh giá này là rất công bằng, đúng không các bạn? Và nó cũng là một động lực để mỗi người đều phải tự có trách nhiệm đối với khối lượng công việc của mình; nhưng nó sẽ không đủ.
Các bạn còn cần phải có KPI cho tập thể nữa. Hãy đưa ra những KPI mà ở đó, cho dù là bạn đã hoàn thành công việc của riêng mình một cách hoàn chỉnh và đúng thời hạn, nhưng nếu toàn bộ team mình không hoàn thành được khối lượng công việc đó, thì các bạn cũng phải chịu trách nhiệm liên đới, trách nhiệm chung trong toàn bộ team của mình. Tại sao lại như vậy? Là vì mục tiêu cuối cùng là ngay cả khi một người, hai người hay ba người trong team của mình có thể có những sai sót và thất bại, thì cả team này vẫn phải về đích. Khi các bạn đưa ra những ci KPI cho toàn bộ team như vậy, các bạn đòi hỏi mỗi cá nhân sẽ phải có trách nhiệm với những người đồng nghiệp của mình. Khi một đồng đội thất bại, những người còn lại phải choàng việc, tìm cách giải quyết vấn đề để cả team cùng về đích. Không thể nào một người chỉ cần quan tâm là mình đã hoàn thành hết công việc của mình và cuối năm mình được bonus nhiều là đủ; bởi vì nếu như toàn bộ công ty mình không đạt được mục tiêu doanh số thì làm gì có tiền mà chia bonus cho từng người. Vậy nên, mình nghĩ rằng việc chia ra những KPI cho toàn bộ team là một việc làm rất thực tế và rất nên làm; và dĩ nhiên, trọng số cho những KPI cá nhân hay những KPI tập thể là tùy thuộc vào quyết định của bạn, cũng như là tính quan trọng trong việc hoàn thiện sản phẩm như thế nào.